MANAJEMEN SENI 2022

Di bidang manajemen , manajemen strategis melibatkan perumusan dan pelaksanaan tujuan utama dan inisiatif yang diambil oleh organisasi 's manajer atas nama pemangku kepentingan, berdasarkan pertimbangan sumber daya dan penilaian terhadap internal dan eksternal lingkungan di mana organisasi beroperasi . ^{[1] [2] [3] [4]} Manajemen strategis memberikan arahan menyeluruh untuk perusahaan dan melibatkan menentukan organisasi tujuan , mengembangkan kebijakan dan rencana untuk mencapai tujuan tersebut, dan kemudian mengalokasikan sumber daya untuk melaksanakan rencana.^[5] Akademisi dan manajer praktik telah mengembangkan banyak model dan kerangka kerja untuk membantu pengambilan keputusan strategis dalam konteks lingkungan yang kompleks dan dinamika persaingan. ^[6] Manajemen strategis tidak bersifat statis; model-model tersebut sering kali ^{[ mengkuantifikasi ]} menyertakan putaran umpan balik untuk memantau pelaksanaan dan untuk menginformasikan putaran perencanaan berikutnya. ^{[7] [8] [9]}

Michael Porter mengidentifikasi tiga prinsip yang mendasari strategi: ^[10]

• menciptakan " posisi [pasar] yang unik dan berharga "
• membuat trade-off dengan memilih "apa yang tidak boleh dilakukan"
• menciptakan "fit" dengan menyelaraskan aktivitas perusahaan satu sama lain untuk mendukung strategi yang dipilih

Strategi perusahaan melibatkan menjawab pertanyaan kunci dari perspektif portofolio : "Bisnis apa yang harus kita geluti?" Strategi bisnis melibatkan menjawab pertanyaan: "Bagaimana kita bersaing dalam bisnis ini?" ^[11] [12]

Teori dan praktik manajemen sering membuat perbedaan antara manajemen strategis dan manajemen operasional , dengan manajemen operasional yang terutama berkaitan dengan peningkatan efisiensi dan pengendalian biaya dalam batasan yang ditetapkan oleh strategi organisasi

Aplikasi

Proses dan aktivitas manajemen strategis

Strategi didefinisikan sebagai "penentuan tujuan dasar jangka panjang suatu perusahaan, dan penerapan tindakan serta alokasi sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan tujuan tersebut." ^[13] Strategi ditetapkan untuk menetapkan arah, memfokuskan upaya, mendefinisikan atau memperjelas organisasi, dan memberikan konsistensi atau panduan dalam menanggapi lingkungan. ^[14]

Manajemen strategis melibatkan konsep terkait perencanaan strategis dan pemikiran strategis . Perencanaan strategis bersifat analitis dan mengacu pada prosedur formal untuk menghasilkan data dan analisis yang digunakan sebagai masukan untuk pemikiran strategis, yang mensintesis data yang menghasilkan strategi. Perencanaan strategis juga dapat mengacu pada mekanisme kontrol yang digunakan untuk mengimplementasikan strategi setelah ditentukan. Dengan kata lain, perencanaan strategis terjadi di sekitar pemikiran strategis atau aktivitas pembuatan strategi. ^[15]

Manajemen strategis sering digambarkan melibatkan dua proses utama: perumusan dan implementasi strategi. Sementara dijelaskan secara berurutan di bawah ini, dalam praktiknya kedua proses itu berulang dan masing-masing memberikan masukan untuk yang lain. ^[15]

Formulasi

Perumusan strategi melibatkan analisis lingkungan di mana organisasi beroperasi, kemudian membuat serangkaian keputusan strategis tentang bagaimana organisasi akan bersaing. Perumusan diakhiri dengan serangkaian tujuan atau sasaran dan ukuran untuk dikejar organisasi. Analisis lingkungan meliputi:

• Lingkungan eksternal terpencil, termasuk lanskap politik, ekonomi, sosial, teknologi, hukum, dan lingkungan ( PESTLE );
• Lingkungan industri, seperti perilaku persaingan organisasi saingan, daya tawar pembeli / pelanggan dan pemasok, ancaman dari pendatang baru ke industri, dan kemampuan pembeli untuk mensubstitusi produk ( kekuatan 5 Porter ); dan
• Lingkungan internal, mengenai kekuatan dan kelemahan sumber daya organisasi (yaitu, orang-orangnya, proses dan sistem TI). ^[15]

Keputusan strategis didasarkan pada wawasan dari pengkajian lingkungan dan merupakan tanggapan atas pertanyaan strategis tentang bagaimana organisasi akan bersaing, seperti:

• Apa bisnis organisasi?
• Siapa pelanggan target untuk produk dan layanan organisasi?
• Dimana pelanggannya dan bagaimana mereka membeli? Apa yang dianggap "nilai" bagi pelanggan?
• Bisnis, produk, dan layanan apa yang harus disertakan atau dikecualikan dari portofolio penawaran?
• Apa cakupan geografis bisnisnya?
• Apa yang membedakan perusahaan dari pesaingnya di mata pelanggan dan pemangku kepentingan lainnya?
• Keterampilan dan kapabilitas apa yang harus dikembangkan di dalam perusahaan?
• Apa peluang dan risiko penting bagi organisasi?
• Bagaimana perusahaan dapat tumbuh, baik melalui bisnis dasarnya maupun bisnis barunya?
• Bagaimana perusahaan dapat menghasilkan nilai lebih bagi investor? ^[15] [16]

Jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini dan banyak pertanyaan strategis lainnya menghasilkan strategi organisasi dan serangkaian tujuan atau sasaran jangka pendek dan jangka panjang tertentu dan ukuran terkait. ^[15]

Implementasi

Proses utama kedua dari manajemen strategis adalah implementasi , yang melibatkan keputusan mengenai bagaimana sumber daya organisasi (yaitu, orang, proses dan sistem TI) akan diselaraskan dan dimobilisasi menuju tujuan. Implementasi menghasilkan bagaimana sumber daya organisasi disusun (seperti berdasarkan produk atau layanan atau geografi), pengaturan kepemimpinan, komunikasi, insentif, dan mekanisme pemantauan untuk melacak kemajuan menuju tujuan, antara lain. ^[15]

Menjalankan operasi bisnis sehari-hari sering disebut sebagai "manajemen operasi" atau istilah khusus untuk departemen atau fungsi utama, seperti "manajemen logistik" atau "manajemen pemasaran," yang mengambil alih setelah keputusan manajemen strategis diimplementasikan . ^[15]

Definisi

Pada tahun 1988, Henry Mintzberg menjelaskan banyak definisi dan perspektif yang berbeda tentang strategi yang tercermin baik dalam penelitian akademis maupun dalam praktik. ^[18] [19] Dia memeriksa proses strategis dan menyimpulkan bahwa itu jauh lebih cair dan tidak dapat diprediksi daripada yang diperkirakan orang. Karena itu, dia tidak bisa menunjuk pada satu proses yang bisa disebut perencanaan strategis . Sebaliknya, Mintzberg menyimpulkan bahwa ada lima jenis strategi:

• Strategi sebagai rencana - tindakan terarah untuk mencapai serangkaian tujuan yang dimaksudkan ; mirip dengan konsep perencanaan strategis;
• Strategi sebagai pola - pola yang konsisten dari perilaku masa lalu, dengan strategi yang direalisasikan seiring waktu daripada yang direncanakan atau dimaksudkan . Jika pola yang disadari berbeda dari maksudnya, dia menyebut strategi sebagai muncul ;
• Strategi sebagai posisi - menempatkan merek, produk, atau perusahaan di dalam pasar, berdasarkan kerangka konseptual konsumen atau pemangku kepentingan lainnya; strategi yang ditentukan terutama oleh faktor-faktor di luar perusahaan;
• Strategi sebagai taktik - manuver khusus yang dimaksudkan untuk mengecoh pesaing; dan
• Strategi sebagai perspektif - melaksanakan strategi berdasarkan "teori bisnis" atau perluasan alami dari pola pikir atau perspektif ideologis organisasi.

Pada tahun 1998, Mintzberg mengembangkan lima jenis strategi manajemen ini menjadi 10 “aliran pemikiran” dan mengelompokkannya menjadi tiga kategori. Kelompok pertama normatif. Ini terdiri dari sekolah desain dan konsepsi informal, perencanaan formal, dan posisi analitis. Kelompok kedua, terdiri dari enam sekolah, lebih memperhatikan bagaimana manajemen strategis sebenarnya dilakukan, daripada menentukan rencana atau posisi yang optimal. Keenam sekolah tersebut adalah kewirausahaan, visioner, kognitif, pembelajaran / adaptif / kemunculan, negosiasi, budaya perusahaan dan lingkungan bisnis. Kelompok ketiga dan terakhir terdiri dari satu sekolah, sekolah konfigurasi atau transformasi, campuran dari sekolah lain yang diatur dalam tahapan, siklus hidup organisasi, atau "episode". ^[20]

Michael Porter mendefinisikan strategi pada tahun 1980 sebagai "... formula luas tentang bagaimana bisnis akan bersaing, apa tujuannya, dan kebijakan apa yang akan dibutuhkan untuk melaksanakan tujuan tersebut" dan "... kombinasi dari tujuan (tujuan) yang diperjuangkan perusahaan dan sarana (kebijakan) yang digunakan untuk mencapainya. " Ia melanjutkan bahwa: "Inti dari perumusan strategi bersaing adalah menghubungkan perusahaan dengan lingkungannya." ^[21]

Beberapa ahli teori kompleksitas mendefinisikan strategi sebagai terungkapnya aspek internal dan eksternal organisasi yang menghasilkan tindakan dalam konteks sosio-ekonomi. ^{[22] [23] [24]}

Perkembangan sejarah

Asal

Disiplin manajemen strategis berasal dari tahun 1950-an dan 1960-an. Di antara banyak kontributor awal, yang paling berpengaruh adalah Peter Drucker , Philip Selznick , Alfred Chandler, Igor Ansoff , ^[25] dan Bruce Henderson. ^[6] Disiplin ini diambil dari pemikiran sebelumnya dan teks tentang ' strategi ' sejak ribuan tahun yang lalu. Sebelum tahun 1960, istilah "strategi" terutama digunakan untuk perang dan politik, bukan bisnis. ^[26] Banyak perusahaan membangun fungsi perencanaan strategis untuk mengembangkan dan melaksanakan proses perumusan dan implementasi selama tahun 1960-an. ^[27]

Peter Drucker adalah ahli teori manajemen yang produktif dan penulis lusinan buku manajemen, dengan karir selama lima dekade. Dia membahas pertanyaan-pertanyaan strategis mendasar dalam sebuah buku The Practice of Management tahun 1954 yang menulis: "... tanggung jawab pertama dari manajemen puncak adalah menanyakan pertanyaan 'apa bisnis kita?' dan untuk memastikannya dipelajari dengan cermat dan dijawab dengan benar. " Dia menulis bahwa jawabannya ditentukan oleh pelanggan. Dia merekomendasikan delapan bidang di mana tujuan harus ditetapkan, seperti kedudukan pasar, inovasi, produktivitas, sumber daya fisik dan keuangan, kinerja dan sikap pekerja, profitabilitas, kinerja dan pengembangan manajer, dan tanggung jawab publik. ^[28]

Pada tahun 1957, Philip Selznick awalnya menggunakan istilah "kompetensi khusus" dalam merujuk pada bagaimana Angkatan Laut berusaha untuk membedakan dirinya dari dinas lainnya. ^[6] Ia juga memformalkan gagasan untuk mencocokkan faktor internal organisasi dengan keadaan lingkungan eksternal. ^[29] Ide inti ini dikembangkan lebih lanjut oleh Kenneth R. Andrews pada tahun 1963 menjadi apa yang sekarang kita sebut analisis SWOT , di mana kekuatan dan kelemahan perusahaan dinilai berdasarkan peluang dan ancaman dalam lingkungan bisnis. ^[6]

Alfred Chandler menyadari pentingnya mengoordinasikan aktivitas manajemen di bawah strategi yang mencakup semuanya. Interaksi antar fungsi biasanya ditangani oleh manajer yang menyampaikan informasi bolak-balik antar departemen. Chandler menekankan pentingnya mengambil perspektif jangka panjang saat melihat ke masa depan. Dalam terobosan Strategi dan Struktur pekerjaannya tahun 1962 , Chandler menunjukkan bahwa strategi terkoordinasi jangka panjang diperlukan untuk memberikan struktur, arah, dan fokus perusahaan. Dia mengatakannya dengan singkat, " struktur mengikuti strategi ." Chandler menulis bahwa:

" Strategi adalah penentuan tujuan dasar jangka panjang suatu perusahaan, dan penerapan tindakan serta alokasi sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan tujuan ini ." ^[13]

Igor Ansoff membangun karya Chandler dengan menambahkan konsep dan menciptakan kosakata. Dia mengembangkan grid yang membandingkan strategi untuk penetrasi pasar, pengembangan produk, pengembangan pasar, serta integrasi dan diversifikasi horizontal dan vertikal . Ia merasa bahwa manajemen dapat menggunakan grid untuk mempersiapkan masa depan secara sistematis. Dalam Strategi Korporat klasik tahun 1965 , ia mengembangkan analisis kesenjangan untuk memperjelas kesenjangan antara realitas saat ini dan tujuan dan untuk mengembangkan apa yang disebut "tindakan pengurangan kesenjangan". ^[30] Ansoff menulis bahwa manajemen strategis memiliki tiga bagian: perencanaan strategis; keterampilan perusahaan dalam mengubah rencananya menjadi kenyataan; dan keterampilan perusahaan dalam mengelola perlawanan internalnya sendiri terhadap perubahan. ^[31]

Bruce Henderson , pendiri Boston Consulting Group , menulis tentang konsep kurva pengalaman pada tahun 1968, setelah pekerjaan awal yang dimulai pada tahun 1965. Kurva pengalaman mengacu pada hipotesis bahwa biaya produksi unit turun sebesar 20-30% setiap kali produksi kumulatif berlipat ganda . Ini mendukung argumen untuk mencapai pangsa pasar dan skala ekonomi yang lebih tinggi . ^[32]

Porter menulis pada 1980 bahwa perusahaan harus membuat pilihan tentang ruang lingkup mereka dan jenis keunggulan kompetitif yang ingin mereka capai, apakah biaya yang lebih rendah atau diferensiasi. Ide strategi yang menargetkan industri dan pelanggan tertentu (yaitu, posisi kompetitif) dengan penawaran yang berbeda adalah penyimpangan dari paradigma strategi yang dipengaruhi kurva pengalaman, yang difokuskan pada skala yang lebih besar dan biaya yang lebih rendah. ^[21] Porter merevisi paradigma strategi lagi pada tahun 1985, menulis bahwa kinerja superior dari proses dan aktivitas yang dilakukan oleh organisasi sebagai bagian dari rantai nilai mereka adalah dasar dari keunggulan kompetitif, sehingga menguraikan pandangan proses strategi. ^[33]

Perubahan fokus dari produksi ke pemasaran

Arah penelitian strategis juga sejalan dengan perubahan paradigma utama tentang bagaimana perusahaan bersaing, khususnya pergeseran dari fokus produksi ke fokus pasar. Konsep strategi yang berlaku hingga tahun 1950-an adalah menciptakan produk dengan kualitas teknis yang tinggi. Jika Anda membuat produk yang bekerja dengan baik dan tahan lama, diasumsikan Anda tidak akan kesulitan mengambil untung. Ini disebut orientasi produksi . Henry Ford terkenal mengatakan tentang mobil Model T: "Setiap pelanggan dapat memiliki mobil yang dicat dengan warna apa pun yang dia inginkan, asalkan warnanya hitam." ^[34]

Ahli teori manajemen Peter F Drucker menulis pada tahun 1954 bahwa pelangganlah yang menentukan bisnis organisasi itu. ^[16] Pada tahun 1960 Theodore Levitt berpendapat bahwa alih-alih memproduksi produk kemudian mencoba menjualnya kepada pelanggan, bisnis harus dimulai dengan pelanggan. , mencari tahu apa yang mereka inginkan, lalu memproduksinya untuk mereka. Kesalahan orientasi produksi juga disebut sebagai miopia pemasaran dalam artikel dengan nama yang sama oleh Levitt. ^[35]

Seiring waktu, pelanggan menjadi kekuatan pendorong di balik semua keputusan bisnis strategis. Konsep pemasaran ini , dalam beberapa dekade sejak diperkenalkan, telah dirumuskan ulang dan dikemas ulang dengan nama termasuk orientasi pasar, orientasi pelanggan, keintiman pelanggan, fokus pelanggan, didorong oleh pelanggan dan fokus pasar.

Sifat strategi

Pada tahun 1985, Profesor Ellen Earle-Chaffee meringkas apa yang dia pikir sebagai elemen utama dari teori manajemen strategis di mana konsensus umumnya ada pada tahun 1970-an, menulis bahwa manajemen strategis: ^[11]

• Melibatkan menyesuaikan organisasi dengan lingkungan bisnisnya;
• Cairan dan kompleks. Perubahan menciptakan kombinasi keadaan baru yang membutuhkan tanggapan tidak berulang yang tidak terstruktur;
• Mempengaruhi seluruh organisasi dengan memberikan arahan;
• Melibatkan proses perumusan strategi dan juga implementasi konten strategi;
• Mungkin direncanakan (disengaja) dan tidak direncanakan (muncul);
• Dilakukan pada beberapa tingkatan: strategi perusahaan secara keseluruhan, dan strategi bisnis individu; dan
• Melibatkan proses pemikiran konseptual dan analitis.

Lebih lanjut Chaffee menulis bahwa penelitian hingga saat itu mencakup tiga model strategi, yang tidak saling eksklusif:

1. Strategi linier: Penentuan tujuan, inisiatif, dan alokasi sumber daya yang direncanakan, sejalan dengan definisi Chandler di atas. Ini paling konsisten dengan pendekatan perencanaan strategis dan mungkin memiliki cakrawala perencanaan yang panjang. Ahli strategi "berurusan dengan" lingkungan tetapi itu bukanlah perhatian utama.
2. Strategi adaptif: Dalam model ini, tujuan dan aktivitas organisasi terutama berkaitan dengan adaptasi terhadap lingkungan, analog dengan organisme biologis. Perlunya adaptasi berkelanjutan mengurangi atau menghilangkan jendela perencanaan. Ada lebih banyak fokus pada sarana (mobilisasi sumber daya untuk menangani lingkungan) daripada tujuan (tujuan). Strategi kurang terpusat dibandingkan dengan model linier.
3. Strategi interpretif: Sebuah model yang lebih baru dan kurang berkembang daripada model linier dan adaptif, strategi interpretif berkaitan dengan "metafora orientasi yang dibangun untuk tujuan konseptualisasi dan membimbing sikap individu atau peserta organisasi." Tujuan dari strategi interpretatif adalah legitimasi atau kredibilitas di benak para pemangku kepentingan. Ini menempatkan penekanan pada simbol dan bahasa untuk mempengaruhi pikiran pelanggan, daripada produk fisik organisasi. ^[11]

Konsep dan kerangka kerja

Kemajuan strategi sejak 1960 dapat dipetakan oleh berbagai kerangka kerja dan konsep yang diperkenalkan oleh konsultan manajemen dan akademisi. Ini mencerminkan peningkatan fokus pada biaya, persaingan, dan pelanggan. "3 C" ini diterangi oleh analisis empiris yang jauh lebih kuat pada tingkat detail yang semakin terperinci, karena industri dan organisasi dipilah menjadi unit bisnis, aktivitas, proses, dan individu dalam mencari sumber keunggulan kompetitif. ^[26]

Analisis SWOT

Analisis SWOT, dengan empat elemennya dalam matriks 2x2.

Pada tahun 1960-an, kursus kebijakan bisnis batu penjuru di Harvard Business School memasukkan konsep pencocokan kompetensi khusus perusahaan (kekuatan dan kelemahan internal) dengan lingkungannya (peluang dan ancaman eksternal) dalam konteks tujuannya. Kerangka kerja ini kemudian dikenal dengan akronim SWOT dan merupakan "langkah maju yang besar dalam membawa pemikiran kompetitif secara eksplisit untuk menghasilkan pertanyaan tentang strategi". Kenneth R. Andrews membantu mempopulerkan kerangka kerja melalui konferensi 1963 dan tetap umum digunakan dalam praktik. ^[6]

Kurva pengalaman

The Kurva Pengalaman dikembangkan oleh Boston Consulting Group pada tahun 1966. ^[26] Ini adalah hipotesis bahwa jumlah per unit biaya menurun sistematis sebanyak 15-25% setiap kali produksi kumulatif (yaitu, "pengalaman") ganda. Ini telah dikonfirmasi secara empiris oleh beberapa perusahaan di berbagai titik dalam sejarah mereka. ^[36] Penurunan biaya karena berbagai faktor, seperti kurva pembelajaran , substitusi tenaga kerja untuk modal (otomatisasi), dan kecanggihan teknologi. Penulis Walter Kiechel menulis bahwa itu mencerminkan beberapa wawasan, termasuk:

• Perusahaan selalu dapat memperbaiki struktur biayanya;
• Pesaing memiliki posisi biaya yang berbeda-beda berdasarkan pengalaman mereka;
• Perusahaan dapat mencapai biaya yang lebih rendah melalui pangsa pasar yang lebih tinggi , mencapai keunggulan kompetitif; dan
• Peningkatan fokus pada analisis empiris biaya dan proses, sebuah konsep yang oleh penulis Kiechel disebut sebagai " Taylorisme Besar ".

Kiechel menulis pada tahun 2010: "Kurva pengalaman, sederhananya, merupakan konsep paling penting dalam meluncurkan revolusi strategi ... dengan kurva pengalaman, revolusi strategi mulai menyindir kesadaran persaingan yang akut ke dalam kesadaran perusahaan." Sebelum tahun 1960-an, kata persaingan jarang muncul dalam literatur manajemen yang paling menonjol; Perusahaan AS kemudian menghadapi persaingan yang jauh lebih sedikit dan tidak fokus pada kinerja dibandingkan dengan perusahaan sejenis. Selanjutnya, kurva pengalaman memberikan dasar untuk penjualan eceran ide bisnis, membantu mendorong industri konsultasi manajemen. ^[26]

Strategi perusahaan dan teori portofolio

Pertumbuhan portofolio – matriks saham

Konsep korporasi sebagai portofolio unit bisnis, dengan masing-masing diplot secara grafis berdasarkan pangsa pasarnya (ukuran posisi kompetitif relatif terhadap perusahaan sejenis) dan tingkat pertumbuhan industri (ukuran daya tarik industri), dirangkum dalam pertumbuhan –Share matrix dikembangkan oleh Boston Consulting Group sekitar tahun 1970. Pada 1979, sebuah studi memperkirakan bahwa 45% dari perusahaan Fortune 500 menggunakan beberapa variasi matriks dalam perencanaan strategis mereka. Kerangka kerja ini membantu perusahaan memutuskan di mana akan menginvestasikan sumber daya mereka (yaitu, dalam pangsa pasar mereka yang tinggi, bisnis dengan pertumbuhan tinggi) dan bisnis mana yang akan divestasi (yaitu, pangsa pasar rendah, bisnis dengan pertumbuhan rendah.) ^[26] Matriks pangsa pertumbuhan diikuti olehModel multi-faktor GE , dikembangkan oleh General Electric .

Perusahaan terus melakukan diversifikasi sebagai konglomerat hingga tahun 1980-an, ketika deregulasi dan lingkungan antitrust yang tidak terlalu ketat mengarah pada pandangan bahwa portofolio divisi operasi di industri yang berbeda lebih berharga daripada banyak perusahaan independen, yang menyebabkan pecahnya banyak konglomerat. ^[26] Sementara popularitas teori portofolio telah membesar dan menyusut, dimensi utama yang dipertimbangkan (daya tarik industri dan posisi kompetitif) tetap menjadi pusat strategi. ^[6]

Menanggapi masalah nyata dari "diversifikasi berlebih", CK Prahalad dan Gary Hamel menyarankan bahwa perusahaan harus membangun portofolio bisnis di sekitar kompetensi teknis atau operasi bersama, dan harus mengembangkan struktur dan proses untuk meningkatkan kompetensi inti mereka . ^[37]

Michael Porter juga membahas masalah tingkat diversifikasi yang sesuai . Pada tahun 1987, dia menyatakan bahwa strategi perusahaan melibatkan dua pertanyaan: 1) Bisnis apa yang seharusnya dijalankan oleh perusahaan? dan 2) Bagaimana seharusnya kantor perusahaan mengelola unit bisnisnya? Dia menyebutkan empat konsep strategi perusahaan yang masing-masing menyarankan jenis portofolio tertentu dan peran tertentu untuk kantor perusahaan; tiga yang terakhir dapat digunakan bersama: ^[38]

1. Teori portofolio: Sebuah strategi yang terutama didasarkan pada diversifikasi melalui akuisisi. Korporasi mengalihkan sumber daya di antara unit dan memantau kinerja setiap unit bisnis dan para pemimpinnya. Setiap unit umumnya berjalan secara otonom, dengan campur tangan terbatas dari pusat perusahaan asalkan tujuan terpenuhi.
2. Restrukturisasi: Kantor perusahaan mengakuisisi kemudian secara aktif melakukan intervensi dalam bisnis yang mendeteksi potensi, seringkali dengan mengganti manajemen dan menerapkan strategi bisnis baru.
3. Mentransfer keterampilan: Keterampilan manajerial yang penting dan kemampuan organisasi pada dasarnya tersebar ke banyak bisnis. Keterampilan harus diperlukan untuk keunggulan kompetitif.
4. Aktivitas berbagi: Kemampuan perusahaan gabungan untuk memanfaatkan fungsi terpusat, seperti penjualan, keuangan, dll. Sehingga mengurangi biaya. ^[38]

Berdasarkan ide Porter, Michael Goold, Andrew Campbell, dan Marcus Alexander mengembangkan konsep "keuntungan orang tua" untuk diterapkan di tingkat perusahaan, sebagai paralel dengan konsep "keunggulan kompetitif" yang diterapkan di tingkat bisnis. Perusahaan induk, menurut mereka, harus bertujuan untuk "menambah nilai lebih" pada portofolio bisnis mereka daripada pesaing. Jika mereka berhasil, mereka memiliki keuntungan sebagai orang tua. Oleh karena itu, tingkat diversifikasi yang tepat bergantung pada kemampuan perusahaan induk untuk menambah nilai dibandingkan dengan yang lain. Perusahaan induk yang berbeda dengan keahlian yang berbeda diharapkan memiliki portofolio yang berbeda. Lihat Strategi Tingkat Korporat 1995 dan Strategi Tingkat Korporat 2014

Keunggulan kompetitif

Pada tahun 1980, Porter mendefinisikan dua jenis keunggulan kompetitif yang dapat dicapai organisasi relatif terhadap para pesaingnya: biaya yang lebih rendah atau diferensiasi . Keunggulan ini berasal dari atribut yang memungkinkan organisasi mengungguli pesaingnya, seperti posisi pasar, keterampilan, atau sumber daya yang unggul. Dalam pandangan Porter, manajemen strategis harus memperhatikan pembangunan dan mempertahankan keunggulan kompetitif. ^[33]

Struktur industri dan profitabilitas

Representasi grafis dari Five Forces Porter

Porter mengembangkan kerangka kerja untuk menganalisis profitabilitas industri dan bagaimana keuntungan tersebut dibagi di antara para peserta pada tahun 1980. Dalam analisis lima kekuatan, dia mengidentifikasi kekuatan yang membentuk struktur atau lingkungan industri. Kerangka kerja tersebut melibatkan daya tawar pembeli dan pemasok, ancaman pendatang baru, ketersediaan produk pengganti, dan persaingan perusahaan yang kompetitif di industri. Kekuatan ini mempengaruhi kemampuan organisasi untuk menaikkan harga serta biaya input (seperti bahan mentah) untuk prosesnya. ^[21]

Kerangka lima kekuatan membantu menggambarkan bagaimana perusahaan dapat menggunakan kekuatan ini untuk mendapatkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan , baik biaya yang lebih rendah atau diferensiasi. Perusahaan dapat memaksimalkan profitabilitas mereka dengan bersaing di industri dengan struktur yang menguntungkan. Pesaing dapat mengambil langkah-langkah untuk menumbuhkan profitabilitas keseluruhan industri, atau mengambil keuntungan dari bagian lain dari struktur industri. Porter memodifikasi diktum Chandler tentang struktur mengikuti strategi dengan memperkenalkan tingkat kedua dari struktur: sementara struktur organisasi mengikuti strategi, itu pada gilirannya mengikuti struktur industri. ^[21]

Strategi bersaing generik

Tiga Strategi Umum Michael Porter

Porter menulis pada tahun 1980 bahwa strategi menargetkan baik kepemimpinan biaya , diferensiasi , atau fokus. ^[21] Ini dikenal sebagai tiga strategi umum Porter dan dapat diterapkan pada berbagai ukuran atau bentuk bisnis. Porter mengklaim bahwa perusahaan hanya boleh memilih satu dari tiga atau risiko bisnis akan menyia-nyiakan sumber daya yang berharga. Strategi generik Porter merinci interaksi antara strategi minimisasi biaya, strategi diferensiasi produk, dan strategi fokus pasar.

Porter menggambarkan sebuah industri memiliki banyak segmen yang dapat ditargetkan oleh sebuah perusahaan. Luasnya penargetan mengacu pada ruang lingkup bisnis yang kompetitif . Porter mendefinisikan dua jenis keunggulan kompetitif : biaya lebih rendah atau diferensiasi relatif terhadap para pesaingnya. Mencapai keunggulan kompetitif dihasilkan dari kemampuan perusahaan untuk mengatasi lima kekuatan lebih baik daripada para pesaingnya. Porter menulis: "[A] chieving competitive advantage menuntut perusahaan untuk membuat pilihan ... tentang jenis keunggulan kompetitif yang ingin dicapai dan cakupan di mana perusahaan akan mencapainya." Dia juga menulis: "Dua tipe dasar keunggulan kompetitif [diferensiasi dan biaya yang lebih rendah] dikombinasikan dengan ruang lingkup aktivitas yang diusahakan oleh perusahaan untuk mencapainya mengarah pada tigastrategi umum untuk mencapai kinerja di atas rata-rata dalam suatu industri: kepemimpinan biaya, diferensiasi, dan fokus. Strategi fokus memiliki dua varian, fokus biaya dan fokus diferensiasi. " ^[33]

Konsep pilihan adalah perspektif strategi yang berbeda, karena paradigma tahun 1970-an adalah mengejar pangsa pasar (ukuran dan skala) yang dipengaruhi oleh kurva pengalaman . Perusahaan yang mengejar posisi pangsa pasar tertinggi untuk mencapai keunggulan biaya sesuai dengan strategi generik kepemimpinan biaya Porter, tetapi konsep pilihan mengenai diferensiasi dan fokus mewakili perspektif baru. ^[26]

Rantai nilai

Rantai Nilai Michael Porter

Deskripsi Porter tahun 1985 tentang rantai nilai mengacu pada rantai aktivitas (proses atau kumpulan proses) yang dilakukan organisasi untuk memberikan produk atau layanan yang berharga untuk pasar. Ini termasuk fungsi seperti logistik masuk, operasi, logistik keluar, pemasaran dan penjualan, dan layanan, yang didukung oleh sistem dan infrastruktur teknologi. Dengan menyelaraskan berbagai aktivitas dalam rantai nilainya dengan strategi organisasi secara koheren, perusahaan dapat mencapai keunggulan kompetitif. Porter juga menulis bahwa strategi adalah konfigurasi aktivitas yang konsisten secara internal yang membedakan perusahaan dari para pesaingnya. Posisi kompetitif yang kuat terakumulasi dari banyak aktivitas yang harus sesuai secara koheren. ^[39]

Porter menulis pada tahun 1985: "Keunggulan kompetitif tidak dapat dipahami dengan melihat perusahaan secara keseluruhan. Ini berasal dari banyak aktivitas diskrit yang dilakukan perusahaan dalam merancang, memproduksi, memasarkan, mengirimkan, dan mendukung produknya. Masing-masing aktivitas ini dapat berkontribusi pada posisi biaya relatif perusahaan dan menciptakan dasar untuk diferensiasi ... rantai nilai memisahkan perusahaan ke dalam aktivitas yang relevan secara strategis untuk memahami perilaku biaya dan sumber diferensiasi yang ada dan potensial. " ^[6]

Hubungan antar organisasi

Hubungan antar organisasi memungkinkan organisasi independen untuk mendapatkan akses ke sumber daya atau memasuki pasar baru. Hubungan antar organisasi merupakan tuas penting dari keunggulan kompetitif. ^[40]

Bidang manajemen strategis telah memberikan banyak perhatian pada berbagai bentuk hubungan antara organisasi mulai dari aliansi strategis hingga hubungan pembeli-pemasok, usaha patungan , jaringan, konsorsium R&D , perizinan , dan waralaba . ^[41]

Di satu sisi, para sarjana yang menggambarkan ekonomi organisasi (misalnya, teori biaya transaksi ) berpendapat bahwa perusahaan menggunakan hubungan antar organisasi ketika mereka adalah bentuk yang paling efisien dibandingkan dengan bentuk organisasi lain seperti beroperasi sendiri atau menggunakan pasar. Di sisi lain, para sarjana yang mengambil teori organisasi (misalnya, teori ketergantungan sumber daya ) menyarankan bahwa perusahaan cenderung bermitra dengan orang lain ketika hubungan semacam itu memungkinkan mereka untuk meningkatkan status, kekuasaan, reputasi, atau legitimasi mereka.

Komponen kunci untuk manajemen strategis hubungan antar-organisasi berkaitan dengan pilihan mekanisme tata kelola . Sementara penelitian awal difokuskan pada pilihan antara bentuk ekuitas dan non ekuitas, ^[42] beasiswa baru-baru ini mempelajari sifat pengaturan kontrak dan relasional antara organisasi. ^[43] [44]

Namun, peneliti juga mencatat sisi gelap dari hubungan antar organisasi, seperti konflik, perselisihan, oportunisme, dan perilaku tidak etis .

Kompetensi inti

Gary Hamel dan CK Prahalad menggambarkan gagasan kompetensi inti pada tahun 1990, gagasan bahwa setiap organisasi memiliki kemampuan yang unggul dan bahwa bisnis harus fokus pada peluang di bidang itu, membiarkan orang lain pergi atau melakukan outsourcing . Selanjutnya, kompetensi inti sulit untuk diduplikasi, karena melibatkan keterampilan dan koordinasi orang-orang di berbagai area fungsional atau proses yang digunakan untuk memberikan nilai kepada pelanggan. Dengan outsourcing, perusahaan memperluas konsep rantai nilai, dengan beberapa elemen di dalam entitas dan yang lainnya tidak. ^[45] Kompetensi inti adalah bagian dari cabang strategi yang disebut pandangan berbasis sumber dayaperusahaan, yang mendalilkan bahwa jika aktivitasnya strategis seperti yang ditunjukkan oleh rantai nilai, maka kapabilitas dan kemampuan organisasi untuk belajar atau beradaptasi juga strategis. ^[6]

Teori bisnis

Peter Drucker menulis pada tahun 1994 tentang "Theory of the Business," yang mewakili asumsi kunci yang mendasari strategi perusahaan. Asumsi ini ada dalam tiga kategori: a) lingkungan eksternal, termasuk masyarakat, pasar, pelanggan, dan teknologi; b) misi organisasi; dan c) kompetensi inti yang dibutuhkan untuk menyelesaikan misi. Ia melanjutkan, teori bisnis yang valid memiliki empat spesifikasi: 1) asumsi tentang lingkungan, misi, dan kompetensi inti harus sesuai dengan kenyataan; 2) asumsi di ketiga area harus sesuai satu sama lain; 3) teori bisnis harus diketahui dan dipahami di seluruh organisasi; dan 4) teori bisnis harus diuji terus-menerus.

Dia menulis bahwa organisasi mendapat masalah ketika asumsi yang mewakili teori bisnis tidak lagi sesuai dengan kenyataan. Dia menggunakan contoh toko serba ada ritel, di mana teori bisnis mereka berasumsi bahwa orang yang mampu berbelanja di toko serba ada akan melakukannya. Namun, banyak pembeli meninggalkan department store dan memilih pengecer khusus (sering berada di luar mal) ketika waktu menjadi faktor utama dalam tujuan berbelanja daripada pendapatan.

Drucker menggambarkan teori bisnis sebagai "hipotesis" dan "disiplin". Dia menganjurkan pembangunan dalam diagnostik sistematis, pemantauan dan pengujian asumsi yang terdiri dari teori bisnis untuk mempertahankan daya saing. ^[46]

Pemikiran strategis

Pemikiran strategismelibatkan pembuatan dan penerapan wawasan bisnis yang unik untuk peluang yang dimaksudkan untuk menciptakan keunggulan kompetitif bagi perusahaan atau organisasi. Ini melibatkan menantang asumsi yang mendasari strategi organisasi dan proposisi nilai. Mintzberg menulis pada tahun 1994 bahwa ini lebih tentang sintesis (yaitu, "menghubungkan titik-titik") daripada analisis (yaitu, "menemukan titik-titik"). Ini tentang "menangkap apa yang dipelajari manajer dari semua sumber (baik wawasan lembut dari pengalaman pribadinya dan pengalaman orang lain di seluruh organisasi dan data keras dari riset pasar dan sejenisnya) dan kemudian mensintesis pembelajaran itu menjadi sebuah visi arah yang harus dikejar bisnis. " Mintzberg berpendapat bahwa pemikiran strategis adalah bagian penting dari perumusan strategi,^[27]

Jenderal Andre Beaufre menulis pada tahun 1963 bahwa pemikiran strategis "adalah proses mental, sekaligus abstrak dan rasional, yang harus mampu mensintesiskan data psikologis dan material. Ahli strategi harus memiliki kapasitas yang besar untuk analisis dan sintesis; analisis diperlukan untuk mengumpulkan data di mana dia membuat diagnosis, sintesis untuk menghasilkan dari data ini diagnosis itu sendiri - dan diagnosis sebenarnya merupakan pilihan antara tindakan alternatif. " ^[47]

Will Mulcaster ^[48]berpendapat bahwa sementara banyak penelitian dan pemikiran kreatif telah dikhususkan untuk menghasilkan strategi alternatif, terlalu sedikit pekerjaan yang telah dilakukan pada apa yang mempengaruhi kualitas pengambilan keputusan strategis dan keefektifan strategi yang diterapkan. Misalnya, jika ditinjau kembali dapat dilihat bahwa krisis keuangan 2008–9 dapat dihindari jika bank lebih memperhatikan risiko yang terkait dengan investasi mereka, tetapi bagaimana bank seharusnya mengubah cara mereka mengambil keputusan untuk meningkatkan kualitas keputusan mereka di masa depan? Kerangka kerja Mulcaster's Managing Forces mengatasi masalah ini dengan mengidentifikasi 11 kekuatan yang harus dimasukkan ke dalam proses pengambilan keputusan dan implementasi strategis. 11 kekuatan tersebut adalah: Waktu; Kekuatan lawan; Politik; Persepsi; Efek holistik; Menambah nilai; Insentif; Kemampuan belajar; Kemungkinan biaya; Risiko dan Gaya.

Perencanaan strategis

Perencanaan strategis adalah sarana administrasi perumusan dan implementasi strategi. Perencanaan strategis bersifat analitis dan mengacu pada prosedur formal untuk menghasilkan data dan analisis yang digunakan sebagai masukan untuk pemikiran strategis , yang mensintesis data yang menghasilkan strategi. Perencanaan strategis juga dapat mengacu pada mekanisme kontrol yang digunakan untuk mengimplementasikan strategi setelah ditentukan. Dengan kata lain, perencanaan strategis terjadi di sekitar proses pembentukan strategi. ^[15]

Analisis lingkungan

Porter menulis pada tahun 1980 bahwa perumusan strategi bersaing mencakup pertimbangan empat elemen utama:

1. Kekuatan dan kelemahan perusahaan;
2. Nilai-nilai pribadi pelaksana kunci (yaitu, manajemen dan dewan)
3. Peluang dan ancaman industri; dan
4. Harapan masyarakat yang lebih luas. ^[21]

Dua elemen pertama berhubungan dengan faktor internal perusahaan (yaitu lingkungan internal), sedangkan dua elemen terakhir berhubungan dengan faktor eksternal perusahaan (yaitu lingkungan eksternal). ^[21]

Ada banyak kerangka kerja analitis yang berupaya untuk mengatur proses perencanaan strategis. Contoh kerangka kerja yang membahas empat elemen yang dijelaskan di atas meliputi:

• Lingkungan eksternal: Analisis PEST atau analisis LANGKAH adalah kerangka kerja yang digunakan untuk memeriksa faktor lingkungan eksternal jarak jauh yang dapat mempengaruhi organisasi, seperti politik, ekonomi, sosial / demografi, dan teknologi. Variasi umum termasuk analisis SLEPT, PESTLE, STEEPLE, dan STEER, yang masing-masing menggabungkan penekanan yang sedikit berbeda.
• Lingkungan industri: Kerangka kerja Analisis Lima Kekuatan Porter membantu menentukan persaingan kompetitif dan daya tarik pasar. Ini digunakan untuk membantu menentukan portofolio penawaran yang akan disediakan organisasi dan di pasar mana.
• Hubungan lingkungan internal dan eksternal: analisis SWOT adalah salah satu kerangka kerja yang paling dasar dan banyak digunakan, yang meneliti kedua elemen internal dari organisasi- S trengths dan W eaknesses-dan elemen-eksternal O pportunities dan T hreats. Ini membantu memeriksa sumber daya organisasi dalam konteks lingkungannya.

Perencanaan skenario

Sejumlah ahli strategi menggunakan teknik perencanaan skenario untuk menghadapi perubahan. Cara Peter Schwartz mengatakannya pada tahun 1991 adalah bahwa hasil strategis tidak dapat diketahui sebelumnya sehingga sumber keunggulan kompetitif tidak dapat ditentukan sebelumnya. ^[49] Lingkungan bisnis yang cepat berubah terlalu tidak pasti bagi kami untuk menemukan nilai yang berkelanjutan dalam formula keunggulan atau keunggulan kompetitif. Sebaliknya, perencanaan skenario adalah teknik di mana berbagai hasil dapat dikembangkan, implikasinya dinilai, dan kemungkinan kemunculannya dievaluasi. Menurut Pierre Wack , perencanaan skenario adalah tentang wawasan, kompleksitas, dan kehalusan, bukan tentang analisis dan angka formal. ^[50]Diagram alir di sebelah kanan memberikan proses untuk mengklasifikasikan fenomena sebagai skenario dalam tradisi logika intuitif. ^[51]

Proses untuk mengklasifikasikan fenomena sebagai skenario dalam tradisi Logika Intuitif.

Beberapa perencana bisnis mulai menggunakan pendekatan teori kompleksitas untuk strategi . Kompleksitas dapat dianggap sebagai kekacauan dengan sedikit keteraturan. ^[52] Teori chaos berhubungan dengan sistem turbulen yang dengan cepat menjadi tidak teratur. Kompleksitas tidak begitu tidak terduga. Ini melibatkan banyak agen yang berinteraksi sedemikian rupa sehingga sekilas struktur dapat muncul.

Mengukur dan mengendalikan implementasi

Peta Strategi Generik yang mengilustrasikan empat elemen balanced scorecard

Setelah strategi ditentukan, berbagai tujuan dan ukuran dapat ditetapkan untuk memetakan arah organisasi, mengukur kinerja, dan mengendalikan implementasi strategi. Alat-alat seperti kartu skor berimbang dan peta strategi membantu mengkristalkan strategi, dengan menghubungkan ukuran-ukuran kunci keberhasilan dan kinerja dengan strategi. Alat-alat ini mengukur ukuran keuangan , pemasaran , produksi , pengembangan organisasi , dan inovasi untuk mencapai perspektif yang 'seimbang'. Kemajuan dalam teknologi informasi dan ketersediaan data memungkinkan pengumpulan lebih banyak informasi tentang kinerja, memungkinkan manajer untuk mengambil pandangan yang lebih analitis bisnis mereka dari sebelumnya.

Strategi juga dapat diatur sebagai serangkaian "inisiatif" atau "program", yang masing-masing terdiri dari satu atau lebih proyek. Berbagai mekanisme pemantauan dan umpan balik juga dapat dibentuk, seperti pertemuan rutin antara divisi dan manajemen perusahaan untuk mengontrol implementasi.

Evaluasi

Komponen kunci untuk manajemen strategis yang sering diabaikan saat perencanaan adalah evaluasi . Ada banyak cara untuk mengevaluasi apakah prioritas dan rencana strategis telah tercapai, salah satu metode tersebut adalah Evaluasi Responsif Robert Stake . ^[53] Evaluasi responsif memberikan pendekatan naturalistik dan humanistik untuk evaluasi program . Dalam memperluas di luar desain evaluasi yang berorientasi pada tujuan atau pre-ordinat, evaluasi responsif mempertimbangkan latar belakang program (sejarah), kondisi, dan transaksi di antara para pemangku kepentingan. Ini sebagian besar muncul, desain terungkap saat kontak dibuat dengan pemangku kepentingan.

Batasan

Sementara strategi ditetapkan untuk menetapkan arah, memfokuskan upaya, mendefinisikan atau memperjelas organisasi, dan memberikan konsistensi atau panduan dalam menanggapi lingkungan, elemen-elemen ini juga berarti bahwa sinyal-sinyal tertentu dikecualikan dari pertimbangan atau tidak ditekankan. Mintzberg menulis pada tahun 1987: "Strategi adalah skema pengkategorian di mana rangsangan yang masuk dapat dipesan dan dikirim." Karena strategi mengarahkan organisasi dengan cara atau arah tertentu, arah tersebut mungkin tidak secara efektif sesuai dengan lingkungan, pada awalnya (jika strategi yang buruk) atau seiring waktu karena keadaan berubah. Karena itu, Mintzberg melanjutkan, "Strategi [setelah ditetapkan] adalah kekuatan yang menolak perubahan, bukan mendorongnya." ^[14]

Oleh karena itu, kritik terhadap manajemen strategis adalah bahwa hal itu dapat terlalu membatasi kebijaksanaan manajerial dalam lingkungan yang dinamis. "Bagaimana individu, organisasi dan masyarakat mengatasi sebaik mungkin dengan ... masalah yang terlalu kompleks untuk dipahami sepenuhnya, mengingat fakta bahwa tindakan yang dimulai atas dasar pemahaman yang tidak memadai dapat menyebabkan penyesalan yang signifikan?" ^[54] Beberapa ahli teori bersikeras pada pendekatan berulang, dengan mempertimbangkan tujuan, implementasi dan sumber daya pada gilirannya. ^[55] Yaitu, "... siklus belajar berulang [daripada] perkembangan linier menuju tujuan akhir yang jelas." ^[56]Strategi harus dapat menyesuaikan selama implementasi karena "manusia jarang dapat melanjutkan dengan memuaskan kecuali dengan belajar dari pengalaman; dan probe sederhana, yang dimodifikasi secara serial berdasarkan umpan balik, biasanya merupakan metode terbaik untuk pembelajaran semacam itu." ^[57]

Pada tahun 2000, Gary Hamel menciptakan istilah konvergensi strategis untuk menjelaskan ruang lingkup terbatas dari strategi yang digunakan oleh saingan dalam keadaan yang sangat berbeda. Dia menyesalkan bahwa strategi yang berhasil ditiru oleh perusahaan yang tidak memahami bahwa agar suatu strategi bekerja, itu harus memperhitungkan secara spesifik setiap situasi. ^[58] Woodhouse dan Collingridge mengklaim bahwa esensi dari menjadi "strategis" terletak pada kapasitas untuk "trial-and error yang cerdas" ^[57] daripada kepatuhan ketat pada rencana strategis yang diasah dengan baik. Strategi harus dilihat sebagai meletakkan jalan umum daripada langkah-langkah yang tepat. ^[59] Sarana cenderung menentukan tujuan seperti halnya tujuan menentukan sarana. ^[60] Tujuan yang mungkin ingin dikejar oleh organisasi dibatasi oleh kisaran pendekatan yang layak untuk implementasi. (Biasanya hanya akan ada sejumlah kecil pendekatan yang tidak hanya mungkin secara teknis dan administratif, tetapi juga memuaskan bagi seluruh pemangku kepentingan organisasi.) Pada gilirannya, berbagai pendekatan implementasi yang layak ditentukan oleh ketersediaan sumber daya.

Tema strategis

Berbagai pendekatan strategis yang digunakan lintas industri (tema) telah muncul selama bertahun-tahun. Ini termasuk pergeseran dari permintaan yang digerakkan oleh produk ke permintaan yang digerakkan oleh pelanggan atau pemasaran (dijelaskan di atas), peningkatan penggunaan pendekatan layanan mandiri ke biaya yang lebih rendah, perubahan dalam rantai nilai atau struktur perusahaan karena globalisasi (misalnya, off- menopang produksi dan perakitan), dan internet.

Swalayan 

Salah satu tema dalam persaingan strategis adalah tren ke arah layanan mandiri, yang sering kali dimungkinkan oleh teknologi, di mana pelanggan mengambil peran yang sebelumnya dilakukan oleh seorang pekerja untuk menurunkan biaya bagi perusahaan dan mungkin harga. ^[10] Contohnya termasuk:

• Anjungan Tunai Mandiri (ATM) untuk mendapatkan uang tunai melalui teller bank;
• Swalayan di pompa bensin daripada dengan bantuan dari petugas;
• Pesanan ritel internet diinput oleh pelanggan daripada petugas ritel, seperti penjualan buku online;
• Furnitur siap dirakit yang diproduksi secara massal dan diangkut oleh pelanggan;
• Self-checkout di toko grosir; dan
• Perbankan online dan pembayaran tagihan. ^[61]

Globalisasi dan perusahaan virtual

Salah satu definisi globalisasi mengacu pada integrasi ekonomi karena teknologi dan inovasi proses rantai pasokan . Perusahaan tidak lagi diharuskan untuk terintegrasi secara vertikal (yaitu, merancang, memproduksi, merakit, dan menjual produk mereka). Dengan kata lain, rantai nilai produk suatu perusahaan mungkin tidak lagi seluruhnya berada dalam satu perusahaan; beberapa entitas yang terdiri dari perusahaan virtual mungkin ada untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Misalnya, beberapa perusahaan telah memilih untuk melakukan outsourcing produksi kepada pihak ketiga, hanya mempertahankan fungsi desain dan penjualan di dalam organisasi mereka. ^[10]

Ketersediaan internet dan informasi

Internet telah secara dramatis memberdayakan konsumen dan memungkinkan pembeli dan penjual untuk datang bersama-sama dengan biaya transaksi dan perantara yang berkurang secara drastis, menciptakan pasar yang jauh lebih kuat untuk pembelian dan penjualan barang dan jasa. Contohnya termasuk situs lelang online, layanan kencan internet, dan penjual buku internet. Di banyak industri, internet telah mengubah lanskap persaingan secara dramatis. Layanan yang dulu disediakan dalam satu entitas (misalnya, dealer mobil yang menyediakan informasi pembiayaan dan harga) sekarang disediakan oleh pihak ketiga. ^{[62] Selain itu} , dibandingkan dengan media tradisional seperti televisi, internet telah menyebabkan perubahan besar dalam kebiasaan menonton melalui konten sesuai permintaan yang menyebabkan semakin terfragmentasi. ^{[ butuh rujukan]}

Penulis Phillip Evans mengatakan pada 2013 bahwa jaringan menantang hierarki tradisional. Rantai nilai juga dapat putus ("mendekonstruksi") di mana aspek informasi dapat dipisahkan dari aktivitas fungsional. Data yang tersedia secara gratis atau berbiaya sangat rendah mempersulit bisnis berbasis informasi yang terintegrasi secara vertikal untuk tetap utuh. Evans berkata: "Cerita dasarnya di sini adalah bahwa apa yang dulunya terintegrasi secara vertikal, persaingan oligopolistik di antara jenis pesaing yang pada dasarnya serupa berkembang, dengan satu atau lain cara, dari struktur vertikal ke struktur horizontal. Mengapa itu terjadi? Ini terjadi? karena biaya transaksi anjlok dan karena skalanya terpolarisasi. Jatuhnya biaya transaksi melemahkan perekat yang menyatukan rantai nilai, dan memungkinkannya untuk berpisah. "^[63] Evans memprediksi kemunculan bentuk baru dari organisasi industri yang disebut "tumpukan", analog dengan tumpukan teknologi , di mana pesaing mengandalkan platform umum input (layanan atau informasi), yang pada dasarnya melapisi bagian pesaing yang tersisa dari mereka rantai nilai di atas platform umum ini. ^[64]

Keberlanjutan

Dalam dekade terakhir, keberlanjutan — atau kemampuan untuk berhasil mempertahankan perusahaan dalam konteks lingkungan, sosial, kesehatan, dan ekonomi yang berubah dengan cepat — telah muncul sebagai aspek penting dari pengembangan strategi apa pun. Penelitian yang berfokus pada perusahaan dan pemimpin yang telah mengintegrasikan keberlanjutan ke dalam strategi komersial telah menyebabkan munculnya konsep "keberlanjutan yang tertanam" - yang didefinisikan oleh penulisnya Chris Laszlo dan Nadya Zhexembayeva sebagai "penggabungan nilai lingkungan, kesehatan, dan sosial ke dalam bisnis inti tanpa trade-off dalam harga atau kualitas — dengan kata lain, tanpa premium sosial atau hijau. " ^[65]Penelitian mereka menunjukkan bahwa keberlanjutan tertanam menawarkan setidaknya tujuh peluang berbeda untuk nilai bisnis dan penciptaan keunggulan kompetitif: a) manajemen risiko yang lebih baik, b) peningkatan efisiensi melalui pengurangan limbah dan penggunaan sumber daya, c) diferensiasi produk yang lebih baik, d) pintu masuk pasar baru, e) meningkatkan merek dan reputasi, f) peluang lebih besar untuk memengaruhi standar industri, dan g) peluang lebih besar untuk inovasi radikal. ^[66] Penelitian lebih lanjut menunjukkan bahwa inovasi yang didorong oleh penipisan sumber daya dapat menghasilkan keunggulan kompetitif yang mendasar untuk produk dan layanan perusahaan, serta strategi perusahaan secara keseluruhan, ketika prinsip-prinsip inovasi yang tepat diterapkan. ^[67]Manajer aset yang berkomitmen untuk mengintegrasikan faktor keberlanjutan yang tertanam dalam keputusan alokasi modal mereka menciptakan laba atas investasi yang lebih kuat daripada manajer yang tidak secara strategis mengintegrasikan keberlanjutan ke dalam model bisnis serupa. ^[68]

Strategi sebagai pembelajaran

Pada tahun 1990, Peter Senge , yang pernah bekerja sama dengan Arie de Geus di Dutch Shell, mempopulerkan gagasan de Geus tentang "organisasi pembelajaran". ^[69] Teorinya adalah bahwa mengumpulkan dan menganalisis informasi adalah persyaratan yang diperlukan untuk kesuksesan bisnis di era informasi. Untuk melakukan ini, Senge mengklaim bahwa organisasi perlu dibuat sedemikian rupa sehingga: ^[70]

• Orang dapat terus mengembangkan kapasitasnya untuk belajar dan menjadi produktif.
• Pola berpikir baru dipupuk.
• Aspirasi kolektif didorong.
• Orang-orang didorong untuk melihat "keseluruhan gambar" bersama.

Senge mengidentifikasi lima disiplin dari organisasi pembelajar. Mereka:

• Tanggung jawab pribadi, kemandirian, dan penguasaan - Kita menerima bahwa kita adalah tuan dari takdir kita sendiri. Kami membuat keputusan dan hidup dengan konsekuensinya. Ketika masalah perlu diperbaiki, atau peluang dimanfaatkan, kami mengambil inisiatif untuk mempelajari keterampilan yang diperlukan untuk menyelesaikannya.
• Model mental - Kita perlu menjelajahi model mental pribadi kita untuk memahami efek halusnya terhadap perilaku kita.
• Visi bersama - Visi di mana kita ingin berada di masa depan didiskusikan dan dikomunikasikan kepada semua. Ini memberikan panduan dan energi untuk perjalanan ke depan.
• Pembelajaran tim - Kita belajar bersama dalam tim. Ini melibatkan pergeseran dari "semangat advokasi ke semangat penyelidikan".
• Pemikiran sistem - Kami melihat keseluruhan daripada bagian-bagiannya. Inilah yang disebut Senge sebagai "Disiplin kelima". Ini adalah perekat yang mengintegrasikan keempat lainnya ke dalam strategi yang koheren. Untuk pendekatan alternatif untuk "organisasi pembelajaran", lihat Garratt, B. (1987).

Geoffrey Moore (1991) dan R. Frank dan P. Cook ^[71] juga mendeteksi pergeseran sifat persaingan. Pasar yang digerakkan oleh standar teknis atau oleh "efek jaringan" dapat membuat perusahaan dominan hampir memonopoli. ^[72] Hal yang sama berlaku untuk industri jaringan di mana interoperabilitas membutuhkan kompatibilitas antar pengguna. Contohnya termasuk dominasi awal Internet Explorer dan Amazon di industri masing-masing. Penurunan IE di kemudian hari menunjukkan bahwa dominasi tersebut mungkin hanya bersifat sementara.

Moore menunjukkan bagaimana perusahaan dapat mencapai posisi yang membuat iri ini dengan menggunakan proses adopsi lima tahap EM Rogers dan berfokus pada satu kelompok pelanggan pada satu waktu, menggunakan setiap kelompok sebagai dasar untuk menjangkau kelompok berikutnya. Langkah tersulit adalah melakukan transisi antara pengenalan dan penerimaan massal. (Lihat Crossing the Chasm ). Jika berhasil, sebuah perusahaan dapat menciptakan efek ikutan di mana momentum terbangun dan produknya menjadi standar de facto .

Strategi sebagai adaptasi untuk berubah

Pada tahun 1969, Peter Drucker menciptakan istilah Age of Discontinuity untuk menggambarkan cara perubahan mengganggu kehidupan. ^[73] Di zaman kontinuitas, upaya untuk memprediksi masa depan dengan mengekstrapolasi dari masa lalu bisa akurat. Tetapi menurut Drucker, kita sekarang berada di era diskontinuitas dan ekstrapolasi tidak efektif. Dia mengidentifikasi empat sumber diskontinuitas: teknologi baru , globalisasi , pluralisme budaya , dan modal pengetahuan.

Pada tahun 1970, Alvin Toffler dalam Future Shock mendeskripsikan tren ke arah percepatan perubahan. ^[74] Dia menggambarkan bagaimana fenomena sosial dan teknis memiliki rentang hidup yang lebih pendek dengan setiap generasi, dan dia mempertanyakan kemampuan masyarakat untuk mengatasi gejolak yang diakibatkan dan kecemasan yang menyertainya. Di masa lalu, periode perubahan selalu diselingi dengan waktu stabilitas. Ini memungkinkan masyarakat untuk mengasimilasi perubahan sebelum perubahan berikutnya tiba. Tetapi periode stabilitas ini telah lenyap pada akhir abad ke-20. Pada tahun 1980 dalam The Third Wave , Toffler mencirikan pergeseran ini ke perubahan tanpa henti sebagai fitur yang menentukan dari fase ketiga peradaban (dua fase pertama adalah gelombang pertanian dan industri).^[75]

Pada tahun 1978, Derek F. Abell (Abell, D. 1978) menggambarkan "jendela strategis" dan menekankan pentingnya waktu (baik masuk maupun keluar) dari setiap strategi yang diberikan. Hal ini mendorong beberapa perencana strategis untuk memasukkan keusangan yang direncanakan ke dalam strategi mereka. ^[76]

Pada tahun 1983, Noel Tichy menulis bahwa karena kita semua adalah makhluk kebiasaan, kita cenderung mengulangi apa yang membuat kita nyaman. ^[77] Dia menulis bahwa ini adalah jebakan yang membatasi kreativitas kita , mencegah kita mengeksplorasi ide-ide baru, dan menghambat kita dalam menangani kompleksitas penuh masalah baru. Dia mengembangkan metode sistematis untuk menghadapi perubahan yang melibatkan melihat masalah baru dari tiga sudut: teknis dan produksi, alokasi politik dan sumber daya, dan budaya perusahaan .

Pada tahun 1989, Charles Handy mengidentifikasi dua jenis perubahan. ^[78] "Penyimpangan strategis" adalah perubahan bertahap yang terjadi begitu halus sehingga tidak diperhatikan sampai sudah terlambat. Sebaliknya, "perubahan transformasional" terjadi secara tiba-tiba dan radikal. Ini biasanya disebabkan oleh diskontinuitas (atau guncangan eksogen ) dalam lingkungan bisnis. Titik di mana tren baru dimulai disebut "titik perubahan strategis" oleh Andy Grove . Titik belok bisa halus atau radikal.

Pada tahun 1990, Richard Pascale menulis bahwa perubahan tanpa henti mengharuskan bisnis terus-menerus mengubah diri. ^[79] Pepatahnya yang terkenal adalah "Tidak ada yang gagal seperti kesuksesan" yang ia maksudkan bahwa apa yang kemarin menjadi kekuatan menjadi akar kelemahan hari ini, Kita cenderung bergantung pada apa yang berhasil kemarin dan menolak melepaskan apa yang berhasil dengan baik untuk kita di masa lalu. Strategi yang berlaku menjadi konfirmasi diri. Untuk menghindari jebakan ini, bisnis harus merangsang semangat penyelidikan dan debat yang sehat. Mereka harus mendorong proses kreatif pembaruan diri berdasarkan konflik konstruktif.

Pada tahun 1996, Adrian Slywotzky menunjukkan bagaimana perubahan lingkungan bisnis tercermin dalam perpindahan nilai antar industri, antar perusahaan, dan dalam perusahaan. ^[80] Ia menyatakan bahwa mengenali pola di balik migrasi nilai ini diperlukan jika kita ingin memahami dunia perubahan yang kacau balau. Dalam "Pola Laba" (1999) dia menggambarkan bisnis sebagai dalam keadaan antisipasi strategis saat mereka mencoba untuk melihat pola yang muncul. Slywotsky dan timnya mengidentifikasi 30 pola yang telah mengubah industri demi industri. ^[81]

Pada tahun 1997, Clayton Christensen (1997) mengambil posisi bahwa perusahaan besar bisa gagal justru karena mereka melakukan segalanya dengan benar karena kapabilitas organisasi juga menentukan disabilitasnya. ^[82] Tesis Christensen adalah bahwa perusahaan luar biasa kehilangan kepemimpinan pasarnya saat dihadapkan pada teknologi yang mengganggu . Dia menyebut pendekatan untuk menemukan pasar negara berkembang untuk teknologi yang mengganggu pemasaran agnostik , yaitu, pemasaran di bawah asumsi implisit bahwa tidak seorang pun - bukan perusahaan, bukan pelanggan - dapat mengetahui bagaimana atau dalam jumlah berapa produk yang mengganggu dapat atau akan digunakan tanpanya. pengalaman menggunakannya.

Pada tahun 1999, Constantinos Markides memeriksa kembali sifat perencanaan strategis. ^[83] Dia menggambarkan pembentukan dan implementasi strategi sebagai proses terintegrasi yang berkelanjutan, tidak pernah berakhir, yang membutuhkan penilaian ulang dan reformasi terus menerus. Manajemen strategis direncanakan dan muncul, dinamis dan interaktif.

J. Moncrieff (1999) menekankan dinamika strategi . ^[84] Dia mengklaim bahwa strategi sebagian disengaja dan sebagian tidak direncanakan. Unsur yang tidak direncanakan berasal dari strategi yang muncul sebagai akibat dari munculnya peluang dan ancaman di lingkungan dan dari "strategi dalam tindakan" (tindakan ad hoc di seluruh organisasi).

David Teece memelopori penelitian tentang manajemen strategis berbasis sumber daya dan perspektif kemampuan dinamis , yang didefinisikan sebagai "kemampuan untuk mengintegrasikan, membangun, dan mengkonfigurasi ulang kompetensi internal dan eksternal untuk mengatasi lingkungan yang berubah dengan cepat". ^[85] Makalahnya pada tahun 1997 (dengan Gary Pisano dan Amy Shuen) "Kemampuan Dinamis dan Manajemen Strategis" adalah makalah yang paling banyak dikutip di bidang ekonomi dan bisnis untuk periode 1995 hingga 2005. ^[86]

Pada tahun 2000, Gary Hamel membahas kerusakan strategis , gagasan bahwa nilai setiap strategi, betapapun briliannya, akan menurun seiring waktu. ^[58]

Strategi sebagai keunggulan operasional

Kualitas

Sekelompok besar ahli teori merasa bidang di mana bisnis barat paling kurang adalah kualitas produk. W. Edwards Deming , ^[87] Joseph M. Juran , ^[88] A. Kearney , ^[89] Philip Crosby ^[90] dan Armand Feignbaum ^[91] menyarankan teknik peningkatan kualitas seperti manajemen kualitas total (TQM), peningkatan berkelanjutan (kaizen ), lean manufacturing , Six Sigma , dan return on quality (ROQ).

Sebaliknya, James Heskett (1988), ^[92] Earl Sasser (1995), William Davidow, ^[93] Len Schlesinger, ^[94] A. Paraurgman (1988), Len Berry, ^[95] Jane Kingman-Brundage, ^[96] Christopher Hart, dan Christopher Lovelock (1994), merasa bahwa layanan pelanggan yang buruk adalah masalahnya. Mereka memberi kami diagram tulang ikan , bagan layanan , Layanan Pelanggan Total (TCS), rantai keuntungan layanan, analisis kesenjangan layanan, pertemuan layanan, visi layanan strategis, pemetaan layanan, dan tim layanan. Asumsi mendasar mereka adalah bahwa tidak ada sumber keunggulan kompetitif yang lebih baik daripada arus pelanggan yang senang secara terus-menerus.

Manajemen proses menggunakan beberapa teknik dari manajemen kualitas produk dan beberapa teknik dari manajemen layanan pelanggan. Ini melihat aktivitas sebagai proses berurutan. Tujuannya adalah untuk menemukan inefisiensi dan membuat proses menjadi lebih efektif. Meskipun prosedur memiliki sejarah panjang, sejak Taylorisme , cakupan penerapannya telah sangat luas, tidak meninggalkan aspek perusahaan yang bebas dari potensi perbaikan proses. Karena penerapan teknik manajemen proses yang luas, teknik tersebut dapat digunakan sebagai dasar untuk keunggulan kompetitif.

Carl Sewell, ^[97] Frederick F. Reichheld , ^[98] C. Gronroos, ^[99] dan Earl Sasser ^[100] mengamati bahwa bisnis membelanjakan lebih banyak untuk akuisisi pelanggan daripada untuk retensi. Mereka menunjukkan bagaimana keunggulan kompetitif dapat ditemukan dalam memastikan bahwa pelanggan kembali lagi dan lagi. Reicheld memperluas konsepnya dengan memasukkan loyalitas dari karyawan, pemasok, distributor, dan pemegang saham. Mereka mengembangkan teknik untuk memperkirakan nilai seumur hidup pelanggan (CLV) untuk menilai hubungan jangka panjang. Konsep tersebut melahirkan upaya untuk menyusun kembali penjualan dan pemasaran menjadi usaha jangka panjang yang menciptakan hubungan berkelanjutan (disebut penjualan hubungan , pemasaran hubungan , danmanajemen hubungan pelanggan ). Perangkat lunak manajemen hubungan pelanggan (CRM) menjadi bagian integral dari banyak perusahaan.

Rekayasa ulang

Michael Hammer dan James Champy merasa bahwa sumber daya ini perlu direstrukturisasi. ^[101] Dalam proses yang mereka beri label rekayasa ulang , perusahaan mengatur ulang aset mereka di sekitar seluruh proses daripada tugas. Dengan cara ini, sekelompok orang melihat proyek selesai, dari awal hingga selesai. Ini menghindari silo fungsional di mana departemen yang terisolasi jarang berbicara satu sama lain. Ini juga menghilangkan pemborosan karena tumpang tindih fungsional dan komunikasi antar departemen.

Pada tahun 1989 Richard Lester dan para peneliti di MIT Industrial Performance Center mengidentifikasi tujuh praktik terbaik dan menyimpulkan bahwa perusahaan harus mempercepat peralihan dari produksi massal produk standar berbiaya rendah. Tujuh bidang praktik terbaik adalah: ^[102]

• Perbaikan berkelanjutan secara simultan dalam biaya, kualitas, layanan, dan inovasi produk
• Mendobrak hambatan organisasi antar departemen
• Menghilangkan lapisan manajemen menciptakan hierarki organisasi yang lebih datar.
• Hubungan lebih dekat dengan pelanggan dan pemasok
• Penggunaan teknologi baru secara cerdas
• Fokus global
• Meningkatkan keterampilan sumber daya manusia

Pencarian praktik terbaik juga disebut benchmarking . ^[103] Ini melibatkan menentukan di mana Anda perlu meningkatkan, menemukan organisasi yang luar biasa di bidang ini, kemudian mempelajari perusahaan dan menerapkan praktik terbaiknya di perusahaan Anda.

Perspektif lain tentang strategi

Strategi sebagai pemecahan masalah

Profesor Richard P. Rumelt menggambarkan strategi sebagai jenis pemecahan masalah pada tahun 2011. Dia menulis bahwa strategi yang baik memiliki struktur dasar yang disebut kernel . Kernel memiliki tiga bagian: 1) Diagnosis yang mendefinisikan atau menjelaskan sifat tantangan; 2) Kebijakan panduan untuk menghadapi tantangan; dan 3) Tindakan koheren yang dirancang untuk melaksanakan kebijakan panduan. ^[104]

Presiden Kennedy menguraikan tiga elemen strategi ini dalam Pidato Krisis Rudal Kuba kepada Bangsa tanggal 22 Oktober 1962:

1. Diagnosis: "Pemerintah ini, seperti yang dijanjikan, telah mempertahankan pengawasan terdekat dari penumpukan militer Soviet di pulau Kuba. Dalam seminggu terakhir, bukti yang tidak salah lagi telah menetapkan fakta bahwa serangkaian situs rudal ofensif sekarang sedang dipersiapkan di penjara itu. pulau. Tujuan dari pangkalan ini tidak lain adalah untuk memberikan kemampuan serangan nuklir terhadap Belahan Barat. "
2. Kebijakan Pemandu: "Oleh karena itu, tujuan teguh kami adalah untuk mencegah penggunaan rudal ini terhadap negara ini atau negara lain, dan untuk mengamankan penarikan atau pemusnahan mereka dari Belahan Barat."
3. Rencana Aksi: Pertama di antara tujuh langkah bernomor adalah sebagai berikut: "Untuk menghentikan penumpukan ofensif ini, karantina ketat pada semua peralatan militer ofensif yang dikirim ke Kuba sedang dimulai. Semua kapal dalam bentuk apa pun menuju Kuba dari negara atau pelabuhan mana pun, jika ditemukan berisi kargo senjata ofensif, dikembalikan. " ^[105]

Manajemen strategis aktif membutuhkan pengumpulan informasi aktif dan pemecahan masalah secara aktif. Pada hari-hari awal Hewlett-Packard (HP), Dave Packard dan Bill Hewlett merancang gaya manajemen aktif yang mereka sebut manajemen dengan berjalan-jalan (MBWA). Manajer senior HP jarang berada di meja mereka. Mereka menghabiskan sebagian besar hari mereka mengunjungi karyawan, pelanggan, dan pemasok. Kontak langsung dengan orang-orang kunci ini memberi mereka landasan yang kokoh dari mana strategi yang layak dapat dibuat. Konsultan manajemen Tom Peters dan Robert H. Waterman telah menggunakan istilah tersebut dalam buku 1982 In Search of Excellence: Lessons From America's Best-Run Companies . ^[106]Beberapa manajer Jepang menggunakan sistem serupa, yang berasal dari Honda , dan kadang-kadang disebut 3 G ( Genba , Genbutsu, dan Genjitsu, yang diterjemahkan menjadi "tempat sebenarnya", "hal aktual", dan "situasi aktual").

Pendekatan kreatif vs analitik [ sunting ]

Pada tahun 2010, IBM merilis sebuah studi yang merangkum tiga kesimpulan dari 1.500 CEO di seluruh dunia: 1) kompleksitas meningkat, 2) perusahaan tidak dilengkapi untuk mengatasi kompleksitas ini, dan 3) kreativitas sekarang menjadi kompetensi kepemimpinan yang paling penting. IBM mengatakan bahwa itu dibutuhkan dalam semua aspek kepemimpinan, termasuk pemikiran dan perencanaan strategis. ^[107]

Demikian pula, McKeown berpendapat bahwa ketergantungan berlebihan pada pendekatan tertentu terhadap strategi berbahaya dan bahwa berbagai metode dapat digunakan untuk menggabungkan kreativitas dan analitik untuk menciptakan "pendekatan untuk membentuk masa depan", yang sulit untuk ditiru. ^[108]

Manajemen non-strategis

Sebuah risalah tahun 1938 oleh Chester Barnard , berdasarkan pengalamannya sendiri sebagai seorang eksekutif bisnis, menggambarkan proses tersebut sebagai informal, intuitif, non-rutin dan terutama melibatkan komunikasi 2-arah lisan. Bernard mengatakan "Prosesnya adalah merasakan organisasi secara keseluruhan dan situasi total yang relevan dengannya. Ini melampaui kapasitas metode intelektual semata, dan teknik untuk membedakan faktor-faktor situasi. Istilah yang berkaitan dengannya adalah" perasaan. "," penilaian "," rasa "," proporsi "," keseimbangan "," kesesuaian ". Ini adalah masalah seni, bukan sains." ^[109]

Pada tahun 1973, Mintzberg menemukan bahwa manajer senior biasanya menghadapi situasi yang tidak terduga sehingga mereka menyusun strategi secara ad hoc , fleksibel, dinamis, dan implisit. Dia menulis, "Pekerjaan ini menghasilkan manipulator informasi adaptif yang lebih menyukai situasi nyata. Manajer bekerja dalam lingkungan respons-stimulus, dan dalam karyanya dia mengembangkan preferensi yang jelas untuk aksi langsung." ^[110]

Pada tahun 1982, John Kotter mempelajari aktivitas harian 15 eksekutif dan menyimpulkan bahwa mereka menghabiskan sebagian besar waktu mereka mengembangkan dan mengerjakan jaringan hubungan yang memberikan wawasan umum dan detail spesifik untuk keputusan strategis. Mereka cenderung menggunakan "peta jalan mental" daripada teknik perencanaan sistematis. ^[111]

Studi Daniel Isenberg tahun 1984 tentang manajer senior menemukan bahwa keputusan mereka sangat intuitif. Para eksekutif sering kali merasakan apa yang akan mereka lakukan sebelum mereka dapat menjelaskan alasannya. ^[112] Dia mengklaim pada tahun 1986 bahwa salah satu alasan untuk ini adalah kompleksitas keputusan strategis dan ketidakpastian informasi yang dihasilkan. ^[113]

Zuboff mengklaim bahwa teknologi informasi memperlebar kesenjangan antara manajer senior (yang biasanya membuat keputusan strategis) dan manajer tingkat operasional (yang biasanya membuat keputusan rutin). Dia menuduh bahwa sebelum meluasnya penggunaan sistem komputer, manajer, bahkan di tingkat paling senior, terlibat dalam keputusan strategis dan administrasi rutin, tetapi karena komputer memfasilitasi (Dia menyebutnya "tidak terlatih") proses rutin, aktivitas ini dipindahkan lebih jauh menuruni hierarki, membiarkan manajemen senior bebas untuk pengambilan keputusan strategis.

Pada tahun 1977, Abraham Zaleznik membedakan pemimpin dari manajer. Dia menggambarkan pemimpin sebagai visioner yang menginspirasi, sementara manajer peduli dengan proses. ^[114] Dia mengklaim bahwa kebangkitan manajer adalah penyebab utama penurunan bisnis Amerika pada 1970-an dan 1980-an. Kurangnya kepemimpinan paling merusak pada tingkat manajemen strategis yang dapat melumpuhkan seluruh organisasi. ^[115]

Menurut Corner, Kinichi, dan Keats, ^[116] pengambilan keputusan strategis dalam organisasi terjadi pada dua tingkat: individu dan agregat. Mereka mengembangkan model pengambilan keputusan strategis paralel. Model tersebut mengidentifikasi dua proses paralel yang melibatkan mendapatkan perhatian, pengkodean informasi, penyimpanan dan pengambilan informasi, pilihan strategis, hasil strategis dan umpan balik. Proses individu dan organisasi berinteraksi di setiap tahap. Misalnya, tujuan berorientasi persaingan didasarkan pada pengetahuan perusahaan pesaing, seperti pangsa pasar mereka. ^[117]

Strategi sebagai pemasaran [ sunting ]

1980-an juga melihat penerimaan luas dari teori pemosisian . Meskipun teori ini berasal dari Jack Trout pada tahun 1969, teori itu tidak diterima secara luas sampai Al Ries dan Jack Trout menulis buku klasik mereka Positioning: The Battle For Your Mind (1979). Premis dasarnya adalah bahwa strategi tidak boleh dinilai oleh faktor internal perusahaan tetapi oleh cara pelanggan melihatnya relatif terhadap persaingan. Merancang dan menerapkan strategi melibatkan penciptaan posisi di benak konsumen kolektif. Beberapa teknik memungkinkan penggunaan praktis teori pemosisian. Pemetaan perseptual misalnya, menciptakan tampilan visual dari hubungan antar posisi.Penskalaan multidimensi , analisis diskriminan , analisis faktor , dan analisis konjoin adalah teknik matematika yang digunakan untuk menentukan karakteristik yang paling relevan (disebut dimensi atau faktor) yang menjadi dasar posisi. Regresi preferensi dapat digunakan untuk menentukan vektor posisi ideal dan analisis cluster dapat mengidentifikasi cluster posisi.

Pada tahun 1992 Jay Barney melihat strategi sebagai mengumpulkan campuran sumber daya yang optimal, termasuk manusia, teknologi dan pemasok, dan kemudian mengkonfigurasinya dengan cara yang unik dan berkelanjutan. ^[118]

James Gilmore dan Joseph Pine menemukan keunggulan kompetitif dalam kustomisasi massal . ^[119] Teknik manufaktur yang fleksibel memungkinkan bisnis untuk mempersonalisasi produk untuk setiap pelanggan tanpa kehilangan skala ekonomi . Ini secara efektif mengubah produk menjadi layanan. Mereka juga menyadari bahwa jika layanan disesuaikan secara massal dengan menciptakan "kinerja" untuk setiap klien individu, layanan tersebut akan diubah menjadi "pengalaman". Buku mereka, The Experience Economy , ^[120] bersama dengan karya Bernd Schmitt meyakinkan banyak orang untuk melihat penyediaan layanan sebagai bentuk teater. Aliran pemikiran ini terkadang disebut sebagai manajemen pengalaman pelanggan (CEM).

Strategi berbasis informasi dan teknologi

Banyak industri dengan komponen informasi tinggi sedang ditransformasikan. ^[121] Misalnya, Encarta menghancurkan Encyclopædia Britannica (yang penjualannya anjlok 80% sejak puncaknya $ 650 juta pada tahun 1990) sebelum pada gilirannya, dikalahkan oleh ensiklopedia kolaboratif seperti Wikipedia . Industri musik juga terganggu. Sektor teknologi telah memberikan beberapa strategi secara langsung. Misalnya, dari industri pengembangan perangkat lunak agile pengembangan perangkat lunak menyediakan model untuk proses pengembangan bersama.

Peter Drucker membayangkan tentang "pekerja pengetahuan" di tahun 1950-an. Dia menggambarkan bagaimana lebih sedikit pekerja yang akan melakukan kerja fisik, dan lebih banyak lagi yang akan menerapkan pikiran mereka. Pada tahun 1984, John Naisbitt berteori bahwa masa depan sebagian besar akan didorong oleh informasi: perusahaan yang mengelola informasi dengan baik dapat memperoleh keuntungan, namun profitabilitas dari apa yang disebutnya "float informasi" (informasi yang dimiliki perusahaan dan yang diinginkan orang lain) akan hilang begitu saja. komputer murah membuat informasi lebih mudah diakses.

Daniel Bell (1985) meneliti konsekuensi sosiologis dari teknologi informasi, sedangkan Gloria Schuck dan Shoshana Zuboff melihat faktor psikologis. ^[122] Zuboff membedakan antara "teknologi otomatisasi" dan "teknologi informasi". Dia mempelajari pengaruh keduanya terhadap pekerja, manajer dan struktur organisasi. Dia menegaskan sebagian besar prediksi Drucker tentang pentingnya struktur desentralisasi yang fleksibel, tim kerja, berbagi pengetahuan, dan peran sentral pekerja pengetahuan. Zuboff juga mendeteksi basis baru untuk otoritas manajerial, berdasarkan pengetahuan (juga diprediksi oleh Drucker) yang disebutnya "manajemen partisipatif". ^[123]

Kematangan proses perencanaan

McKinsey & Company mengembangkan model kematangan kapabilitas pada tahun 1970-an untuk menggambarkan kecanggihan proses perencanaan, dengan manajemen strategis menduduki peringkat tertinggi. Empat tahapan tersebut meliputi:

1. Perencanaan keuangan, yang terutama tentang anggaran tahunan dan fokus fungsional, dengan perhatian terbatas pada lingkungan;
2. Perencanaan berbasis perkiraan, yang mencakup anggaran tahun jamak dan alokasi modal yang lebih kuat di seluruh unit bisnis;
3. Perencanaan berorientasi eksternal, di mana analisis situasi menyeluruh dan penilaian kompetitif dilakukan;
4. Manajemen strategis, di mana pemikiran strategis yang tersebar luas terjadi dan kerangka strategis yang terdefinisi dengan baik digunakan. ^[26]

Studi PIMS

Studi PIMS jangka panjang , yang dimulai pada 1960-an dan berlangsung selama 19 tahun, berusaha memahami Dampak Strategi Pemasaran ( PIMS ), khususnya pengaruh pangsa pasar. Kesimpulan awal dari studi ini tidak ambigu: semakin besar pangsa pasar suatu perusahaan, semakin tinggi tingkat keuntungan mereka . Pangsa pasar memberikan skala ekonomi . Ini juga memberikan keuntungan kurva pengalaman . Efek gabungannya adalah peningkatan keuntungan. ^[124]

Manfaat dari pangsa pasar yang tinggi secara alami menyebabkan minat pada strategi pertumbuhan. Keuntungan relatif dari integrasi horizontal , integrasi vertikal , diversifikasi, waralaba , merger dan akuisisi , usaha patungan dan pertumbuhan organik dibahas. Penelitian lain menunjukkan bahwa strategi pangsa pasar yang rendah masih bisa sangat menguntungkan. Schumacher (1973), ^[125] Woo dan Cooper (1982), ^[126] Levenson (1984), ^[127] dan kemudian Traverso (2002) ^[128] menunjukkan bagaimana pemain niche yang lebih kecil memperoleh pengembalian yang sangat tinggi.

Pengaruh lain pada strategi bisnis

Strategi militer

Pada 1980-an, para ahli strategi bisnis menyadari bahwa ada basis pengetahuan yang luas yang membentang ribuan tahun yang hampir tidak mereka teliti. Mereka beralih ke strategi militer untuk mendapatkan bimbingan. Buku strategi militer seperti The Art of War oleh Sun Tzu , On War oleh von Clausewitz , dan The Red Book oleh Mao Zedong menjadi buku klasik bisnis. Dari Sun Tzu, mereka mempelajari sisi taktis dari strategi militer dan resep taktis tertentu. Dari von Clausewitz, mereka mempelajari sifat aksi militer yang dinamis dan tidak dapat diprediksi. Dari Mao, mereka mempelajari prinsip-prinsip perang gerilya . Pentingbuku perang pemasaran termasuk Business War Games oleh Barrie James, Marketing Warfare oleh Al Ries dan Jack Trout dan Rahasia Kepemimpinan Attila the Hun oleh Wess Roberts.

Empat jenis teori perang bisnis adalah:

• Strategi perang pemasaran yang ofensif
• Strategi perang pemasaran defensif
• Mengapit strategi perang pemasaran
• Strategi perang pemasaran gerilya

Literatur perang pemasaran juga meneliti kepemimpinan dan motivasi, pengumpulan intelijen, jenis senjata pemasaran, logistik dan komunikasi.

Pada abad ke-21, strategi perang pemasaran tidak lagi disukai dan mendukung pendekatan non-konfrontatif. Pada tahun 1989, Dudley Lynch dan Paul L. Kordis menerbitkan Strategy of the Dolphin: Scoring a Win in a Chaotic World . "The Strategy of the Dolphin" dikembangkan untuk memberikan panduan tentang kapan harus menggunakan strategi agresif dan kapan harus menggunakan strategi pasif. Berbagai strategi agresivitas dikembangkan.

Pada tahun 1993, J. Moore menggunakan metafora serupa. ^[129] Alih-alih menggunakan istilah militer, ia menciptakan teori ekologi predator dan mangsa (lihat model ekologi kompetisi ), semacam strategi manajemen Darwin di mana interaksi pasar meniru stabilitas ekologi jangka panjang .

Penulis Phillip Evans mengatakan pada tahun 2014 bahwa " Henderson'sIde sentral adalah apa yang Anda sebut ide Napoleon tentang memusatkan massa melawan kelemahan, menguasai musuh. Yang diakui Henderson adalah, dalam dunia bisnis, ada banyak fenomena yang dicirikan oleh apa yang oleh para ekonom disebut peningkatan keuntungan — skala, pengalaman. Semakin banyak Anda melakukan sesuatu, secara tidak proporsional semakin baik Anda. Dan karena itu dia menemukan logika untuk berinvestasi dalam massa yang sangat besar seperti itu untuk mencapai keunggulan kompetitif. Dan itu adalah pengenalan pertama dari konsep strategi militer ke dalam dunia bisnis. ... Berdasarkan dua gagasan itu, gagasan Henderson tentang meningkatkan hasil atas skala dan pengalaman, dan gagasan Porter tentang rantai nilai, yang mencakup elemen-elemen yang beragam, maka seluruh bangunan strategi bisnis kemudian didirikan. "^[130]

Sifat-sifat perusahaan yang sukses

Seperti Peters dan Waterman satu dekade sebelumnya, James Collins dan Jerry Porras menghabiskan waktu bertahun-tahun melakukan penelitian empiris tentang apa yang membuat perusahaan menjadi hebat. Enam tahun penelitian menemukan prinsip dasar utama di balik 19 perusahaan sukses yang mereka pelajari: Mereka semua mendorong dan melestarikan ideologi inti yang memelihara perusahaan. Meskipun strategi dan taktik berubah setiap hari, namun perusahaan mampu mempertahankan seperangkat nilai inti. Nilai-nilai inti ini mendorong karyawan untuk membangun organisasi yang tahan lama. Dalam Built To Last (1994) mereka mengklaim bahwa tujuan keuntungan jangka pendek, pemotongan biaya, dan restrukturisasi tidak akan mendorong karyawan yang berdedikasi untuk membangun perusahaan hebat yang akan bertahan. ^[131]Pada tahun 2000 Collins menciptakan istilah "dibangun untuk membalik" untuk menggambarkan sikap bisnis yang berlaku di Silicon Valley. Ini menggambarkan budaya bisnis di mana perubahan teknologi menghambat fokus jangka panjang. Ia pun mempopulerkan konsep BHAG (Big Hairy Audacious Goal).

Arie de Geus (1997) melakukan penelitian serupa dan memperoleh hasil yang serupa. ^[132] Dia mengidentifikasi empat ciri utama perusahaan yang telah makmur selama 50 tahun atau lebih. Mereka:

• Kepekaan terhadap lingkungan bisnis - kemampuan untuk belajar dan menyesuaikan diri
• Kohesi dan identitas - kemampuan untuk membangun komunitas dengan kepribadian, visi, dan tujuan
• Toleransi dan desentralisasi - kemampuan untuk membangun hubungan
• Pembiayaan konservatif

Perusahaan dengan ciri-ciri utama tersebut ia sebut sebagai perusahaan yang hidup karena mampu mengabadikan dirinya sendiri. Jika sebuah perusahaan lebih menekankan pada pengetahuan daripada keuangan, dan melihat dirinya sebagai komunitas manusia yang berkelanjutan, perusahaan tersebut berpotensi untuk menjadi hebat dan bertahan selama beberapa dekade. Organisasi semacam itu adalah entitas organik yang mampu belajar (ia menyebutnya sebagai "organisasi pembelajar") dan mampu menciptakan proses, tujuan, dan persona sendiri. ^[132]

Will Mulcaster ^[133] menyarankan agar perusahaan terlibat dalam dialog yang berpusat pada pertanyaan-pertanyaan ini:

• Apakah keunggulan kompetitif yang diusulkan akan menciptakan Nilai Diferensial yang Dipersepsikan? "
• Apakah keunggulan kompetitif yang diusulkan akan menciptakan sesuatu yang berbeda dari persaingan? "
• Akankah perbedaan menambah nilai di mata calon pelanggan? "- Pertanyaan ini akan memerlukan diskusi tentang efek gabungan harga, fitur produk, dan persepsi konsumen.
• Akankah produk menambah nilai bagi perusahaan? "- Menjawab pertanyaan ini akan memerlukan pemeriksaan efektivitas biaya dan strategi penetapan harga.

Referensi